１．日　時

2023年11月28日（火）18時00分～20時30分

２．場　所

ホテルアークリッシュ豊橋　5F　ザ・グレイス

３．講師①

愛知大学 理事長・学長　川井 伸一 氏

　　テーマ

『愛知大学の学びとブランド化について～学長の任期を終えて～』

　　講師②

株式会社スペース 代表取締役社長　村井 美映 氏

　　テーマ

『物流業界のスタートアップ企業として』

４．参加者

75名（オンライン参加者 9名含む）

開催案内（ダウンロード）

講演要旨①
　現在の大学経営において課題は多くあるが、教育研究機関としての大学が持続するためには、特色をいかに打ち出し、発信するかがますます重要となっている。
　愛知大学の特色として、創立時から受け継がれた「世界文化と平和への貢献」、「国際的人材の育成」、「地域社会への貢献」という建学の精神がある。また、それに基づいた長年の活動・経験の蓄積もある。
　2021年度に受審した大学基準協会による認証評価では、本学の長所として学生支援(キャリア支援の取組、ボランティア活動)、社会連携・貢献を挙げていただいた。第5次基本構想(2021-25年度)においても地域連携教育・研究、国際教育・研究、公務員・法曹育成教育、キャリア支援、ボランティア活動等の取組が明記されており、愛知大学の特色といえる。
　地域連携型教育は、地域連携推進室を中心に取り組んでいる。一例である豊橋キャンパスにて展開するキャリアデザイン特殊講義は、13市町村の首長が毎回交代し講義をする授業で学生からの評判も大変よく、今後全学的に展開する方向で調整している。他にも「道の駅とよはし」と連携したオリジナルコーンスープの商品開発、豊根村いただきファームにおける米作りと村の魅力発信アイデア提案、弥富市の広報誌面作成、愛知銀行のPR映像作成等が取組まれた。今年8月の中京テレビの番組「愛は地球を救う」では、２つのボランティアグループが一部共同制作の形で参加し、放映された。
　キャリア支援プロジェクトは、本学のキャリア支援センターが中心となって進めている。これは就職だけでなく、その先の人生の設計をどうするか教える取組である。キャリアフィールドという1・2年次生対象とした産学連携の教育であり、実践中心の課題解決型教育(PBL)である。また、ラーニングプラスという企業・行政との連携によるテーマを設定し、研究成果を発表していくというプログラムもある。さらにAi-CONNEXという愛知大学同窓会との連携した現役学生に対する就職支援・アドバイスを行う取組を5年間続けている。また学長裁量経費による取組が本学にあり、毎年新たな教学プログラムを公募し、開発・試行を支援している。2023年度の事例としては、外国人居住地域における法的支援促進、学生参画型の経済学実践教育の効果検証、豊根村との地域連携教育、ドローンによるAI学習コンテンツ作成などに支援しており、こうしたものが呼び水となり新しい教育プログラムに発展していくと良いと考えている。個別の学部・研究科の取組として、現代中国学部は1997年の設立以来、現地主義教育として現地で学び、研究、体験するといったプログラムを展開し、他の私立大学のベンチマークになっている。法科大学院は規模が小さいにも関わらず、全国有数の司法試験合格率となっている。また、国際コミュニケーション学部、経済学部、法学部などでは海外フィールドワークを実施しており、その他にも経営学部における学生主催のPubフェス、法学部における模擬裁判などがある。
　研究面における研究ブランディング事業として、豊橋校舎の三遠南信地域連携研究センターが中心となり、縮減する日本社会において持続性をいかに維持・継続するかといったテーマで研究を行ない、多くの成果を出している。本学としてはこのモデルを名古屋地区にも展開させ、来年度から笹島地域連携研究センターを設置する予定である。
　また、大学特別重点研究プロジェクトとして本学に関連する特徴的な研究テーマを毎年募集し、採択されたものを支援している。最近のテーマは、「南海トラフ大地震をみすえた自然大災害と地域連携を踏まえた大学BCPの総合的研究」、「愛大研究資源デジタルアーカイブとオープン・プラットフォームの構築」、「愛知大学等における歴史的建造物の調査・研究」、「エズラ・ヴォ―ゲル東アジア地域研究の継承と検証」であり、本学らしいものとなっている。以上が、本学の特色を反映した、またはそれに向けての具体的事例である。
　学修成果をいかに評価するか、それを大学の特徴として社会に向けて打ち出せるかが、長期的に見た本学の教育の重要課題である。文部科学省の大学教育政策の重点は、これまでのように教師が学生に対して一方的に教えるということではなく、学生が主体的に学ぶことを教師がいかにサポートするか、つまり学修者本位の教育が唱えられている。その一環として学修成果を可視化するという取組が、全国の大学において始まっている。
　学修成果を可視化するためにはどうすれば良いか。皆さんご存知のとおり、大学は学生の成績を優・良・可など科目ごとに出している。学修成果はそれにとどまらない内容を含んでおり、大学として学修の目標を具体的に設定していくこと、学修目標との関連で教育課程・科目を紐づけること、いくつかの評価指標を設定すること、学修目標の達成度を評価すること、最終的には学生が自らの学修成果を自覚・認識するという一連のプロセスを指している。これが学修成果の可視化という中身の概念であり、単なる科目成績ではなくて、より広い概念と考えられる。
　指標は客観的な指標もあれば、主観的な指標もある。また、学修目標に関連した直接的なエビデンスがある指標もあれば、間接的なエビデンスの指標もあり、各大学が設定している。本学の場合、評価制度、いわゆるアセスメント・ポリシーを3年前に制定した。大学全体、学部の教育課程、授業科目という3層構造になっており、大学全体、教育課程については、大学・学部が設定した学修目標の習得状況がどうなのかがポイントになる。それを測るための評価方法、評価指標として各種指標が設定されている。それぞれの学部単位の特徴や性格に応じて、単位習得状況、留年率、就職率、進学率、学位授与率、現地主義教育活動参加率、外国語検定奨励金における実績などといった中から適宜選択し、具体的な評価指標を設定している。業論文や卒業研究は全学部に共通して重要な評価指標となっている。
　評価指標の中の主観的なものとして、学生に対して毎年学修成果アンケートを実施しており、全学部に共通する学修目標として問1から問5まで設定している。問1は建学の精神への理解を深めることができたか、問2は仲間と積極的にコミュニケーションをとり、チームで協力して物事に取り組む力を身につけることができたか、問3は筋道を立てて物事を考え、課題を解決する能力を身につけることができたか、問4は幅広い教養、豊かな人間性および社会的倫理観を身につけることができたか、問5は社会の諸事象について、主体的かつ総合的に判断できる能力を身につけることができたかである。こうした指標を設定し修了年次生にアンケートを実施しており、対象約2,200人の半数程度から回答を得ている。2017年度から6年間の全体の集計結果の推移を見ると、レジュメのデータのとおり、問１を除いて肯定的な回答の占める割合は、7割から8割ぐらいの水準にある。問１の建学の精神の理解については6割程度となっている。
　2019年以前と2020年以降の数字を比較すると、問によって差があるが全体的に少し下がっている傾向が見られる。2000年以来のコロナにより通常の対面授業が、オンライン授業に切り替えられたことの影響があるのではないかと考えている。
　各学部の状況も簡単に紹介する。各学部によって学生それぞれの質問に対する肯定的な評価が異なり、また年度によっても異なっている。問１の建学の精神は、「世界文化と平和への貢献」、「国際的人材の育成」、「地域社会への貢献」という内容のため、現代中国学部、国際コミュニケーション学部、地域政策学部において他学部より肯定的な回答が多い。しかし、先程も述べたように、問１に対する肯定的な回答が他の設問と比較し相対的に低く、これを課題として受け止めている。
　学修という大学の学びの成果をどう評価をするのかは大変難しい話であり、ある研究によれば大学時代の学修の成果が、社会人になって5年か10年程度経過して次第にわかってくるともいわれ、卒業時点で確定することは困難な点が多いものの、現在それが求められている。客観的指標(累積GPA)と、主観的指標の学生アンケート調査結果の関連性を調査したところ、あまり関連がないという結果であった。今後も指標相互の関連づけをどうするのかが大きな課題だと思う。そのため、大学が設定した目標に対してどの程度達成できたか、基準をどうするかを各学部で検討・試行中である。
　教職員とともに、学生各人が4年間の成果を自覚し、社会で発信できる状況が理想であるが、まだ道のりは長いと感じている。教学活動におけるPDCAサイクルにおいては、CからAとPのプロセスをいかに接続させるかが課題で、改善の提案を出すのが難しく、そこをどう乗り越えるかが鍵である。また大学の教育研究活動とは別に評価活動を展開するには、時間と手間がかかり、かなりの労力をかけても達成感を得にくいこととか、社会に対してどの程度理解されるかという問題もある。
　最後に評価活動とブランド化がどうつながるかについて話をする。最初に話したようにこれからの大学を考えた場合、教育活動の特色を示し、アピールをしなければいけない。個々の優れた活動を積極的に紹介するのも良いが、学修成果目標の達成度により本学教育の成果・良さを分かりやすく伝えることがブランド化につながると考えている。ただ、これを本格的に実施している大学は少ない。保護者、同窓生、高校生(受験生)と高校教員、地域、全国などを対象とした関係者に対して、各種の方法を使って効果的にPRをすることが求められており、愛知大学に対して親近感をもつ関係者、支持者を作っていく、広げていくことが必要である。
　大学の価値として、愛知大学に4年間在籍し、これだけの学力、社会力、人間力をつけたということを目標との関連で具体的にエビデンスをもって示すことができれば、強力な武器になると考えている。これを実現させることにより、愛知大学のブランド力が上がっていくと期待している。

講演要旨②
　私は以前運送会社に勤めており、運行管理者の資格がある。2021年10月に株式会社スペースを設立し、現在3期目になる。起業のきっかけは、運送会社に勤めていた2018年に公布された時間外労働の規制についての法改正である。改正で当時勤務していた運送会社も含めてＭ&Ａの検討や、中継拠点新設のために土地を探すということが日常茶飯事で起こっていた。こうした中、億単位のお金をかけなければ、この法改正が乗り越えられないのだろうかと疑問に思い、社会問題化している通称「2024年問題」を深掘りしていった。「2024年問題」を深掘りしていくと、運送事業者は間違いなく他社同士が連携しなければ物流が崩壊するというところまで結論が出たが、運送業界は男性中心であり、誰も積極的に助け合おう、手と手を取り合おうと発言する雰囲気が感じられず、であれば私が発言しようと思い3年前に起業した。
　釈迦に説法かもしれないが、「2024年問題」について少しおさらいをする。2024年の4月1日から、トラックドライバーの時間外労働が年間960時間に規制される。また、労働時間の規制だけではなく、運送会社は標準運賃の提示を求められ、悪質な荷主名の公表制度も始まる。この規制に対して何が起こるかということであるが、トラックドライバーの労働時間が規制されると国内物流の34%、年間9億トンもの荷物が運べなくなるといわれている。逆の角度から見ると、労働時間を2024年4月1日までにどうにかしなければ、トラックドライバー全体の27%が法令違反になってしまうため、社会問題化しているのである。
　当社は「ドラ基地」というプロダクトをウェブサイトとスマホアプリで開発している。野球の球団名とよく勘違いされるが、ドライバーの中継基地ということで、当社が商標を取得している。この「ドラ基地」は中継輸送のマッチングサービスであり、中継輸送というのは、今まで一筆書きのようにひとりのドライバーが長距離運行していたが、今後はそれが困難になることにより、間に中継拠点を設けて輸送をするという取組である。これまで長距離輸送をしていたのがトラックＡとすると、中継輸送では新たにトラックＢが加わり、このトラックＡとトラックＢをマッチングしなければならない。また、中継拠点が必要で、当社は中継拠点として運送事業者ならびに荷主企業の休眠資産を活用したシェアサービスを行っている。現在全国に32拠点あり、先日は冷凍冷蔵拠点も増え、九州から青森までは「ドラ基地」拠点をつないで輸送できる形になっている。運送事業者と中継拠点のマッチングから請求決済まで一括で完結できるようなフロントエンドを整えており、バックエンドとしては、物理的な条件や、時間的なタイミングなどのアルゴリズムを自然言語で処理していくといった形で現在構築をしている。
　本日参加されている皆様の中には、東三河ビジネスプランコンテストよりも前から伴奏いただいた方も多くいらっしゃるため、ここからスタートアップとしての話をする。中継輸送は昔からあった仕組みであるが、最初は他社同士をマッチングする中継拠点をシェアする取組というアイデアベースでスタートした。このアイデアをジャッジして欲しいという思いがあり、ポスターで東三河ビジネスプランコンテストの募集を見て応募したところ最優秀賞を受賞し、スタートアップ企業になったと周囲からいわれた。ここで創業とスタートアップの違いも含めて皆さんと共有したいと思う。スタートアップ企業とは、革新的なアイデアで短期成長を目指す企業をいう。その３つの特徴として、成長スピードが速い、ビジネスに斬新性がありイノベーションや社会貢献を意識している、出口戦略を検討しているがある。急成長するためには当然資金が必要。共感を得られたところから出資を受け、急成長して事業利益を伸ばし、出資者にリターンを返さなければならない。それが3番目の出口戦略であり、エグジット戦略としてＭ&Ａや上場といったものがある。
　課題は何なのか、その市場規模はどれくらいあるのか、進捗状況はどうなっているか、独自のアイデアは何か、ビジネスモデルのマネタイズはどうするか、チームの編成はどうするか、未来に何を思い描いているか、以上の7つの要素が当てはまるのがスタートアップ企業であるといわれている。周囲からスタートアップ企業になったといわれ、この要素を念頭に入れ、私は何のために誰の課題をどのように解決するのか、ということを常に考えるようになったのがこの時期である。愛知県にステーションAIというスタートアップの拠点がオープンし、入居第一世代の募集があったため、私は今もステーションAIに入居をしている。そこで本格的にスタートアップ企業として課題を見直し、誰の何の課題を解決するのかということを強く意識しながら進めてきたが、実はまだ課題の解決ができていない。BtoBにおいて、使う人とお金を出す人が違うことを、祖父母がお金を出して小学生が使うことに例えて「ランドセル問題」といわれる。当社は現在この課題に直面しており、誰の何の課題を解決するのかというところを常に答えを探しながら模索して進んでいる状況である。
　ピボットは、ビジネスモデルを少し変更することをいう。最初東三河ビジネスプランコンテストを受賞したときは、拠点のシェアサービスとしてスタートした。しかし、この拠点のシェアサービスの段階で学びはあったものの、課題の深掘りができていなかった。顧客へのヒアリングが圧倒的に不足していたため、シェアサービスがうまくいかなかったのである。当社へ運送会社からの問い合わせ内容は、中継拠点まで荷物を運ぶことはできるが、その先の運送会社を紹介してもらえるのかという内容ばかりであった。そのため中継拠点の提供だけでは運送会社のニーズに応えられていないと学び、今は「ドラ基地」がマッチングサービスという形に変容している。ここでピボットを一回したという形である。
　その後、デルテクノロジーというパソコンメーカーが主催する女性起業家のビジネスコンテストがあった。このビジネスコンテストは第一次選考が書類選考で、第二次選考は8名のファイナリストの中から優勝者が一般投票で選ばれるというものであった。企業間物流は少し家庭との距離があり、一般の方が共感しにくいのではないかと思い、どうしたら一般の方が共感して2024年問題に興味を示してくれるのだろうということを考えて動画を作成した。翌日着は廃止、送料無料もできない、あなたが必要なトイレットペーパーも運ばれてこない、こうした動画を作り、皆さんからの応援もあって優勝することができた。これも含めて、聴衆は誰なのか、ベンチャーキャピタル、投資家、運送事業者、地元から応援してくださった方なのかという相手を考えながら資料を作った結果、ドラ基地を説明する資料が2000枚以上になった。
　他社と協業をしながら現在に至っている。サーラ物流など運送事業者から出資をいただくとともに、大企業とも取引しながら少しずつ成長をしていると思っている。1年前から矢崎総業と共同で実施したドラ基地事業は、国土交通省の特定事業となっている。国土交通省へプレゼンテーションした内容は、中継輸送の実例集が国土交通省から出ており、全部で30例あるが、荷物の積み替え方式というのは30分の4、その実例は自社拠点で積み替えするというものだけであった。当社の取組は、他社×他社がありつつ、場合によっては他社×他社×他社、こうした実例は皆無であった。中小企業が運送業界を支えており、こうした実例を作っていかないと日本の物流は本当に崩壊してしまうことを国土交通省にプレゼンテーションした結果、特定事業になった。実施内容については成功・失敗事例なども包み隠さず国土交通省に報告し、皆さんに周知できたら良いと考えている。
　マサチューセッツ工科大学のベンチャーフォーラムの日本候補者に選出されており、今週末最終プレゼンテーションを控えて、素晴らしいメンター2人に私のビジネスモデルを毎週磨き上げてもらっている。また、ジェトロと経済産業省が派遣するシリコンバレー派遣の25人の起業家のうちのひとりにも選出いただいた。物流領域で日本は島国のため、発着地が海外であった場合、航空港湾を介したリレー輸送、中継輸送になる。グローバルな物流は中継輸送そのものだということで、海外の物流を学びにいこうと思っている。
　スタートアップは、輝いていると思われている人がいるかもしれないが、本当に険しくて、成功するのは統計上1,000社の中で3社しかない。そんなフィールドで努力し戦っている。しかし、なぜ東三河や愛知県でエコシステムができあがってスタートアップを支援しようと産学官で活動されているのか。スタートアップ企業は伝播力が強いのが特徴である。本当にどんなトピックスもニュースになる。伝播力が強い、人を動かせる・巻き込める、イノベーションな心を持っているというところがスタートアップ企業の特徴である。社内の全社員がこうした心を持っていたらどうだろう、市民全員もこうした心を持っていたらどうだろうと考えていくと、地域貢献や地方創生につながると確信している。スタートアップを強くして、伝播力で周囲を巻き込み、地場が強くなるという形でエコシステムが立ち上がり、コミュニティが立ち上がり、またスタートアップ支援をいただく形である。人が変わり、支援されていたものがあるときは支援側に回り、循環していく。これがエコシステム形成の一番重要なところだと思っている。
　当社のミッションは「物流に関わる全ての人へ、しあわせの架け橋となる」、ビジョンは「物流に関わる全ての人がそのまま使えるDX」を作ること、そしてバリューは「速度とつながりを大切にする」、である。これが社員の行動指針となり、自分たちはどのようなことを使命とし、何を目指していくかという意識が一番大切であると考えている。少し長いと感じるが、自社のフェーズにおいて進化し、変化するものだということを前提に作成している。これまで物流系スタートアップ企業としての話をしたが、リレー輸送・中継輸送は昔からあった仕組みである。しかし、古くて新しいものだと思っており、昔からあった中継輸送において、誰も実現でなかったことを、当社が間に入り、架け橋となることで実現しようとしている。先輩たちの築き上げてきた物流業界に、新しいことを取り込みながら変革できたら良いと思っている。